Pascal Venier PhD

Ceci est le second d’une série de trois billets sur le thème de GTD à la mode Kanban [1°partie] [2° partie] [3°partie]

Dans un premier billet, j’ai décrit comment la méthode Getting Things Done de David Allen pouvait permettre à chacun, tout à la fois de contrôler ses flux de travail et de mettre son travail en perspective. Cette méthode c’est indéniablement révélée extrêmement utile pour moi au cours de ces huit dernières années. Il n’en reste pas moins que faire fonctionner un tel système de façon parfaitement harmonieuse ne va pas toujours de soi. Si GTD a vraiment extrêmement bien fonctionné pour moi, il n’en reste pas moins que j’ai toujours eu l’impression que quelque chose semblait manquer dans ma mise en oeuvre de la méthode. Je suis passé, pendant un période, par une phase pendant laquelle j’ai cherché une solution technologique à ce problème, en essayant toute sorte de logiciels GTD, à la recherche d’une illusoire solution magique. Avec le temps, j’en suis arrivé à réaliser que cela n’avait guère de sens. Aussi en suis-je revenu aux fondamentaux et ai compris que je me trouvait en fait confronté à deux problémes clés.

Le premier probléme était le grand nombre de projets et de tâches qui s’étaient accumulées dans mes listes. J’était confronté à une surcharge de projets à-demi exécutés qui trainaient en longueur et de tâches qui rivalisaient pour accaparer mon attention. Cela me faisait parfois éprouver d’être submergé et avait ainsi un effet démoralisant. Plus je devenais productif, plus le nombre des projets et tâches auxquels je devais faire face semblait élevé. GTD est supposé être synonyme de “productivité sans stress”, mais il semblait qu’à n’y pas prendre garde, le stress revenait tout aussi discrétement qu’insidieusement. Il est certes de fait que David Allen fait une distinction entre les “projets actifs” (GTD, p.38) et ceux qui sont passifs et qui peuvent être stationnés sur les listes de someday-maybe. En pratique, toutefois,dans une vie très remplie, il est difficile de jongler toutes les obligations auxquelles on se trouve confronté. Dans mon esprit, cette distinction entre projets actifs et projets passifs est tout à la fois une des questions les plus cruciales d’une mise en oeuvre efficace de la méthode GTD et l’une des plus difficiles à maîtriser.

L’ensemble de la méthode GTD est vise à atteindre un objectif bien précis : exécuter les tâches qui méritent de l’être (getting things DONE). Toutefois, et ce n’est pas le moindre paradoxe, si elle repose sur deux éléments essentiels, qui aident respectivement à prendre le contrôle et à une mise en perspective, il n’y a rien d’aussi simple et d’aussi puissant en ce qui concerne la partie EXÉCUTION — le DOING — dans Getting Things Done. L’absence d’un processus simple pour aider à focaliser son attention et passer à l’éxécution elle-même est souvent péniblement ressentie par les praticiens de GTD. Paul Eastawood a fort bien identifié ce probléme dans un billet publié sur le blogue Personal Kanban. Il écrit en effet que “GTD peut conduire à du thrashing, quand le nombre total d’option pour ce que l’on faire est énorme.” Il faut bien sûr reconnaître que les prochaines actions (Next actions) ne sont pas simplement des tâches traditionnelles sur une liste de tâches, mais bien précisément la prochaine action à accomplir en ce qui concerne respectivement chaque projet précis. Il n’en reste pas moins que l’expéreince montre qu’une question délicate demeure de savoir comment choisir quelle prochaine action doit être exécutée à un moment précis. Les seules recommendations offertes à ce sujet sont qu’il y a trois façon de choisir à un moment donné la tâche suivante à accomplir. Il s’agit tout d’abord du contexte, et ce que l’on peut faire dans un environnement donné. Viens ensuite le temps disponible qui limite grandement ce qui peut être exécuté : il serait bien peu judicieux d’essayer d’entreprendre une tâche particulièrement exigeante quand on est déjà très fatigué. Enfin, viens la priorité, mais les indications à cet égard restent très limitées: tout au plus s’agit-il de se demander “quelle sera l’action la plus profitable?” et de “faire appel à votre intuition et [de] vous fier à votre jugement du moment.” Aussi ai-je souvent eu le sentiment que l’absence d’une meilleur façon d’établir des priorités et de limiter ce qui pouvait être exécuté à un moment donné était problématique pour moi. Une tendance naturelle semble être que les prochaines actions les plus petites et les plus faciles étaient entreprises en premier puisqu’offrant le moins de difficultés.

Telles sont bien les deux questions fondamentales auxquelles je me suis trouvé confronté quand j’ai essayé de passer au niveau supérieur dans ma mise en oeuvre de la méthode GTD. Ayant découvert tout à fait par hasard le livre de Jim Benson et Tonianne DeMaria Barry’s Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life m’a toutefois donné l’opportunité, comme je l’expliquerai dans mon prochain billet, de trouver une solution élégante à ces problémes, en ajoutant tout simplement à l’équation un pattern Lean qui est basé sur deux principes des plus simples: visualiser son travail et limiter son travail en cours.

Ceci est le second d’une série de trois billets sur le thème de GTD à la mode Kanban [1°partie] [2° partie] [3°partie]

Ceci est le premier d’une série de trois billets sur le thème de GTD à la mode Kanban [1°partie] [2° partie] [3°partie]

Jim Benson qui est, avec Tonianne DeMaria Barry, le co-auteur de Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life, m’a encouragé il y a quelques temps à écrire quelque chose sur la façon dont je combinais Getting Things Done et Kanban personnel. J’ai pensé que c’était là une excellente idée. Le moment était parfait pour marquer un temps de réflexion et revenir sur mon expérience, 8 ans après avoir commencé à appliquer la méthode Getting Things Done et un peu plus d’un an après avoir découvert le Kanban personnel. J’ai donc commencé à rédiger un billet de blog sur comment tous deux s’articulent fort bien. Ce qui devait initialement être un billet unique est toutefois irrésistiblement devenu une série de trois billets. Dans ce premier billet, j’aimerai commencer par rappeler en quoi consiste la méthode Getting Things Done.

Getting Things Done: the Art of Stress-Free productivity est le titre d’un livre publié en 2001 par David Allen, le désormais célèbre conférencier et consultant en productivité personnelle d’Ojay en Californie. Ce livre est rapidement devenu un grand succès international et a rapidement attiré une foule d’adaptes. Aussi est-ce désormais un des classiques incontournables de la littérature sur la productivité personnelle. Une traduction française, S’organiser pour réussir est désormais disponible depuis 2008. Le propos de la méthode Getting Things Done, ou GTD pour les initiés, est d’aider tout un chacun à devenir plus productif en prenant le contrôle de son flux de travail. Ceci est possible en mettant en oeuvre un simple processus qui comprend cinq étapes : la collecte, le traitement, l’organisation, la revue et l’action. Comme une image vaut bien mille mots, le systéme de traitement a été fort synthétisé dans un diagramme désormais fameux, le GTD Workflow diagram et plus récemment dans une élégante infographie, La carte du flux de travail GTD.

• Un premier principe de base de la méthode est d’effectuer de façon très systématique la collecte de tous “les choses” qui entrent dans votre vie (lettres, documents, courriels, etc.), mais aussi de faire le vide de ce que vous avez en tête et de coucher sur le papier tout ce qui peut retenir votre attention.
• C’est ensuite affaire de soumettre tout ce qui entre dans votre systéme à un traitement très rigoureux. Un tel processus de triage utilise des filtres aussi simples qu’efficaces, en posant une série de trois questions, à savoir : “qu’est-ce que c’est?”, “peut-on exécuter une action?”, et le cas échéant, “quelle est la prochaine action” à effectuer? Déterminer quelle est la prochaine action — la Next Action — à exécuter est tout à fait central dans l’ensemble de la méthode GTD. Une particularité de celle-ci, insistons d’ailleurs sur ce point, est que tout ce qui comporte plus d’une action à exécuter constitue un projet.
• L’organisation repose elle sur une structure aussi simple que claire et rigoureuse. Les choses qui ne peuvent pas donner lieux à l’exécution d’une action sont jettées (poubelle), placées en incubation (dossier un jour/peut-être), ou archivées pour un possible usage à l’avenir (documents de référence). Un système simple de listes et de dossiers est utilisé pour assurer le suivit de ce qui doit donner lieu à l’exécution d’une action (actions suivantes, tâches qui doivent être effectuées pendant une période bien définie ou évènements, tâches qui ont été déléguées à quelqu’un d’autre et qui sont “en attente”, ainsi que projets et documents relatifs aux projets).
• Effectuer la revue du système de façon régulière est un élément tout à fait essentiel de la mise en oeuvre de la méthode Getting Things Done. Il s’agit ici, non seulement de passer régulièrement en revue les actions suivantes qui ont besoin d’être exécutées, mais aussi de effectuer des revues hebdomadaires, véritablement ritualisées à dessein. Pendant celles-ci il s’agira d’effectuer le traitement du panier d’arrivée, d’identifier tout ce qui est inachevé, de passer en revues toutes les actions suivantes et de s’assurer qu’elles restent bien alignées tant avec vos domaines de responsabilité et de focus actuels, qu’avec vos objectifs et votre vision à plus long terme.
• Enfin, il s’agit de passer à l’action, car la finalité du système est d’accomplir les tâches qui ont besoin de l’être. La clé est qu’il s’agira souvent ici d’exécuter un travail pré-défini, tout en conservant assez de flexibilité pour être à même de répondre en souplesse à tout ce qui peut bien se présenter et requiert d’une attention immédiate.

Si Getting Things Done permet de devenir plus productif, il ne s’agit surtout pas pour autant de simplement garder la tête dans le guidon, tout au contraire. La méthode comprend en effet une seconde dimension qui est trop souvent soit négligée, soitmal comprise, qui est très utile pour passer au niveau supérieur, c’est-à-dire, aller au-delà de la productivité et de tendre vers l’efficacité. Mettre les choses en perspective est tout à fait crucial pour cela. La méthode Getting Things Done comprend ainsi bien un second cadre, les six niveaux des horizons du focus. Il s’agit ici d’envisager votre travail de bas-en-haut, en commençant au niveau du sol, la piste de décollage, c’est-à-dire les prochaines actions que vous avez à accomplir, et d’ensuite progressivement prendre de l’altitude afin d’avoir une vue d’ensemble de ce que vous faîtes ou désirer accomplir dans le futur, jusqu’au niveau des valeurs fondamentales qui guident votre vie à 50 0000 pieds. Les six niveaux des horizons du focus comprennent ainsi:

• 50 000 pieds : le sens de votre vie
• 40 000 pieds : votre vision du succès à long-terme (3-5 ans)
• 30 000 pieds : vos objectifs (1-2 ans)
• 20 000 pieds : vos domaines de responsabilités actuelles
• 10 000 pieds : vos projets actuels
• Piste de décollage : vos prochaines actions actuelles

Ces six niveaux vous permettent de dresser la carte des tâches que vous avez à accomplir maintenant afin de s’assurer qu’elles sont bien alignées avec tout à la fois vos objectifs et votre vision pour le futur, et surtout qu’elles s’accordent avec ce que vous considérez comme vos valeurs fondamentales dans le sens que vous entendez donner à votre vie.

Pratiquer la méthode GTD a été ces huit dernières années incroyablement utile pour moi. J’aimerai toutefois dans mon prochain billet m’arrêter sur certains des problémes récurrent auxquels j’ai été confronté dans le fonctionnement de mon système de productivité personelle, avant d’examiner dans un dernier billet comment le Kanban personnel a pu me permettre de les surmonter et de faire passer ma mise en oeuvre de GTD au niveau supérieur.

Ceci est le premier d’une série de trois billets sur le thème de GTD à la mode Kanban [1°partie] [2° partie] [3°partie]